有时候，我们发现既要体现公平、公正，又要做到根据员工表现区别对待，绝非易事。贝卡尔特认为这并不矛盾。对员工表现给予奖励可做到公平、一致。我们可在每个级别设立适用于所有人的目标和标准，并据此评估业绩。对个人或团队的奖励可能因其实际成绩而大不相同。我们有意地根据全球所有经理的业绩，拉大他们的工资差异。此外，设定公司目标时，在确保有足够的管理时间审核和验证绩效方面做到公平公正，也非常重要。最后，我们坚信，透明的绩效标准以及我们的期望会对每位员工的动机和工作满意度产生持续的影响。
跨国组织的驱动绩效不仅仅是提供获得诱人奖金的机会那么简单。贝卡尔特在将年度业务计划的目标应用到实践中这一方面具有丰富的经验。我们已建立良好的工作惯例，即：将业务目标转为特定目标，并将其转变成个人关键绩效指标。在确保所有团队成员清楚了解他们需如何执行计划方面，经理起着至关重要的作用。履行这个职责不仅需要确立正确的目标，还需要确立衡量成功的标准。
在我们评估哪一个团队已获得成功或哪一名员工已达到其目标时，我们将根据这些事先建立的绩效标准对他们进行奖励。从激励和公平的角度来看，根据绩效进行奖励在战略上有着重要意义。当预期的标准清楚明确时，每个人都会明白为何工资和奖金会因人而异。同时还使人们切实认知勤奋工作和加倍努力会实现成功。
我们不断对员工灌输这些全球奖励原则，并确保他们参与当地的薪酬计划。